想象一（yī）幅這樣的（de）情景，在（zài）一個廣場上，人們互（hù）相推攘，擁擠不堪，想找尋出口（kǒu）卻不知（zhī）道方向在（zài）哪裏，但如（rú）果你站得高（gāo）一點，看得遠一點，就（jiù）知道周遭的種種擁擠對你來說其實（shí）都毫無意義。因為，自由（yóu）在（zài）高（gāo）處。此次總裁班，許柏鳴老師花（huā）了一（yī）整天的（de）時間從理（lǐ）論的（de）高度給學員從戰略定位到框架（jià）設定到（dào）執行方案的落地係統地進行了（le）一（yī）番梳理（lǐ），並詳細分（fēn）析了（le）美克美家、宜家、全（quán）友、明珠等多個企（qǐ）業（yè）實（shí）例，讓學員走（zǒu）出了（le）隻見樹木不見森林的（de）困境，讓學員帶著如何（hé）重新定位自己（jǐ）的企（qǐ）業的問題去聽課，並教授給大家一（yī）套工具（jù）、模（mó）型（xíng）和方法。

　　差異化（huà）將是唯一選擇

　   戰略定位是雙向思考的過程，要充（chōng）分考慮企業現可獲得的（de）資（zī）源和自（zì）身（shēn）基因（yīn），同時把握好市（shì）場（chǎng）需求和確定機會市場，二者（zhě）相互（hù）作用相互影響的。很多企（qǐ）業一開（kāi）始並沒有（yǒu）戰略定位，做著做著有問題了，或者有更大（dà）的報複了，才重新考慮戰略定位問題。可以說，成（chéng）功（gōng）的（de）企（qǐ）業，一定是擁有清晰的（de）戰略定位的。他表（biǎo）示（shì），定位（wèi）的三個坐（zuò）標：價格與價值驅動、經典定位與時尚（shàng）定位（wèi）、產品線寬與產品線窄。

　　市（shì）場金（jīn）字（zì）塔的中（zhōng）間層級呈白（bái）日化競爭狀態，差異化（huà）將是唯一選擇。認真分析了幾乎現有（yǒu）的每一個有（yǒu）實力的企（qǐ）業在（zài）市場上的位置，究（jiū）竟什麽地（dì）方（fāng）擁擠，什麽地方還有（yǒu）機（jī）會。發現唯一（yī）的（de）空白點是低（dī）價（jià）位（wèi）的（de）現代（dài）產品，隻有（yǒu）flou一家，雖然這個細分領域隻有30%的（de）市場（chǎng）份（fèn）額，但小（xiǎo）市場（chǎng）卻成（chéng）就了如今的（de）大（dà）宜家。

　　差異化要找準相對優勢

　　從市場（chǎng）金（jīn）字塔模型的（de）最新的發現（xiàn）顯示，在（zài）塔尖的（de）企業，零星可（kě）數；在低端的低價產品（pǐn），發現能夠找得到的品牌也（yě）不多。最高端和（hé）最低端都有（yǒu）非（fēi）常突出的（de）企（qǐ）業出現。但（dàn）在中（zhōng）間層級卻擁擠了成（chéng）千上萬個品（pǐn）牌（pái），號稱有6萬個家具（jù）廠，企業（yè）之間呈白（bái）日化競爭狀態，彼此在紅海中淹沒。

　　“對於處在（zài）中間層級（jí）的（de）企（qǐ）業，差異化將是唯一選擇，謀求相對優勢，或（huò）者（zhě）絕對優”許柏鳴稱，隻有滿足（zú）了需求、供應商、自身這三（sān）點才能細分差異化（huà）。然而（ér），家具（jù）有自己特殊的物（wù）質屬性，要通過購買頻率低，款式（shì）、功（gōng）能、材料、環保、售後服（fú）務等多項進行綜合（hé）評估（gū）才能相應細分（fēn）相對的優勢。同時，因為是綜合評估的產品，很多企（qǐ）業往往（wǎng）在眾多（duō）的綜合（hé）指標中（zhōng）迷失（shī）方向（xiàng）。

　　企（qǐ）業（yè）要發展，光（guāng）有（yǒu）戰略還不（bù）夠，必（bì）須要尋求（qiú）落地（dì）係統，而（ér）產品服（fú）務體係，商業模（mó）式、品牌這三（sān）個模塊是基礎。企（qǐ）業（yè）必須要擁有（yǒu）清晰的戰略框架和（hé）詳細的執行方案，並隨著形勢的變化（huà）不（bù）斷進化（huà）。“時機（jī）不成熟或實力（lì）不（bù）足夠的中（zhōng）小企（qǐ）業（yè）轉（zhuǎn）型（xíng）須韜光（guāng）養晦、暗度陳倉”許柏鳴建議，規模較小（xiǎo）的企業，在（zài）如（rú）今的（de）市（shì）場（chǎng）下（xià）可（kě）以重新定位，嚐試新的模（mó）式，有長遠的發展規（guī）劃。